ALERTĂ NOUTĂȚI!

Un studiu comparativ despre cooperaţia din Italia, regiunea bască Mondragón şi Franţa (III)

Un studiu comparativ despre cooperaţia din Italia, regiunea bască Mondragón şi Franţa (III)

de Hazel Corcoran şi David Wilson

Sprijinul reciproc, sprijinul acordat de Federaţiile Cooperatiste, alte asociaţii cooperatiste
Spre deosebire de cooperativele din Italia, Mondragón nu a reuşit să colaboreze cu succes cu alte cooperative şi asociaţii din Spania. Drept urmare, spre deosebire de Italia, Mondragón nu a primit ajutor financiar direct sau asistenţă de la guvern.
Şi totuşi, Corporaţia Cooperativă Mondragón este ea însăşi un mare grup de cooperative – un consorţiu. În cadrul lui, unele decizii sunt aproape centralizate în privinţa, de pildă, stabilirii cooperativelor care vor fi sprijinite pentru a-şi începe activitatea. Sunt multe cooperative ale lucrătorilor în Spania. Mondragón se deosebeşte de ele prin faptul că este singurul grup din ţară care a produs un sistem integrat şi puternic de organizaţii, pe când restul cooperativelor sunt mici şi nu beneficiază de un sistem de sprijin. Unul dintre avantajele acestui fapt este accesul cooperativelor Mondragón la resursele comune. În 1965, Arizmendi a creat grupuri de cooperative în Mondragón. Pentru a folosi mai eficient resursele între cooperative, servicii precum contabilitatea, publicitatea, administrarea personalului şi cercetarea au fost făcute comune tuturor grupurilor de cooperative, în felul acesta scăzând costurile.
Grupul Mondragón a fost reorganizat în 1991, părăsind structurile regionale şi aliniindu-se mai mult sectorului industrial. Consiliile de conducere ale Corporaţiei, controlate de membrii cooperatori, se numesc acum Comisia Permanentă şi Consiliul General. Fred Freundlich, de la Proprietarii Asociaţi, prezintă astfel schimbarea: „Subgrupurile regionale au fost aproape dizolvate iar întreprinderile cooperatiste individuale au fost grupate pe sectoare industriale în cadrul noii structuri a MCC: trei grupuri principale de afaceri (Financiar, Industrial şi Comerţ) şi, în cadrul Grupului Industrial, şapte divizii. MCC ca întreg este condus de un Preşedinte şi de Consiliul General, compus din nouă vicepreşedinţi (câte unul pe grup sau divizie) şi de directorii celor şase Departamente Centrale ale MCC. Oficialii MCC ţin să sublinieze că scopul reorganizării nu a fost controlul operaţional centralizat, ci o mai bună coordonare a activităţilor în cadrul sectoarelor comune şi o mai bună planificare strategică“.
Un exemplu al avantajului integrării/centralizării a fost oferit în timpul crizelor economice. Grupul Mondragón face tot ce se poate ca să nu dea lucrătorii afară. Arizmendi credea că unul dintre principiile justiţiei sociale este dreptul la muncă. La începutul anilor ’80 unele cooperative din cadrul Mondragón s-au confruntat cu dificultăţi financiare. În Ţara Bascilor, şomajul era de 25%. În loc să dea oamenii afară, Mondragón i-a redistribuit către cooperativele care mergeau mai bine, iar cooperativele cu probleme au fost reorganizate. Cei care nu au fost redistribuiţi au primit un sprijin egal cu 80% din salariu. În plus, lucrătorilor li se oferea posibilitatea să se recalifice. În felul acesta, foarte puţini lucrători şi-au pierdut slujbele, ceea ce contrasta cu situaţia din sectorul privat. Dar poate că toate acestea nu s-ar fi putut întâmpla într-un sistem de cooperative neorganizate şi autonome.
Structura centralizată a ajutat Mondragón să se adapteze mai rapid la economia tot mai globalizată. Procesul de restructurare şi consolidare din 1991 a fost iniţiat pentru a permite Mondragón să rămână competitiv. Rezultatul a fost „o mai mare solidaritate inter-firme, utilizarea grupurilor sectoriale şi a funcţiilor grupului central pentru dezvoltarea standardelor de calitate şi a investiţiilor în marketing internaţional. Gruparea pe sectoare industriale le-a permis cooperativelor să profite de economia de scară, să aibă acces la tehnologia, la cercetarea şi dezvoltarea devenite comune şi, de asemenea, să se bucure de expertiza managementului comun. Acest aspect a fost socotit crucial pentru investiţiile în cercetare şi dezvoltare făcute de cooperativele mici şi mijlocii, posibile de obicei doar în cazul marilor firme.
Un aspect unic al Grupului Mondragón este propriul set de principii, mai largi decât cele ale Alianţei Cooperatiste Internaţionale (ICA).

Principiile Mondragón:
1. Intrarea liberă
2. Organizarea democratică
3. Suveranitatea muncii
4. Natura instrumentală şi subordonată a capitalului
5. Managementul participativ
6. Solidaritatea salariilor
7. Inter-cooperarea
8. Transformarea socială
9. Universalitatea
10. Educaţia.

Ceea ce le deosebeşte de principiile cooperatiste internaţionale este accentul pus pe lucrători (punctele 3-6), ca şi universalitatea (9) şi transformarea socială (8). Principiile Mondragón le depăşesc pe cele ale ICA datorită conducerii cooperativelor de către lucrători, beneficiilor de care se bucură aceştia şi datorită scopului final, care este transformarea socială. Instruirea nu numai cu privire la funcţionarea cooperativelor, ci şi în aspectele tehnice specifice fiecărui domeniu de activitatea al cooperativelor este foarte importantă, iar „Educaţia“ exact asta vrea să spună, nelimitându-se la educaţia despre cooperative.
Valorile au avut o mare influenţă asupra salariilor. Având mari profituri, Mondragón ar fi putut plăti salarii mult mai mari. Întemeietorii Mondragón au hotărât însă ca salariile să fie la nivelul celor din comunitate şi nu în funcţie de productivitatea cooperativei. Două erau raţiunile principale. Prima, pentru a menţine o relativă egalitate în cadrul comunităţii. A doua era sporirea abilităţii Mondragón de a folosi surplusurile pentru a finanţa înfiinţarea de noi cooperative şi dezvoltarea celor existente. Salariile de la Mondragón sunt cu 13% mai mari decât în industriile similare din sectorul privat. Dar aici nu sunt incluse beneficiile împărţite la sfârşitul anului. Salariile medii sunt egale cu cele din sectorul privat, în timp ce managementul de la vârf primeşte cu circa 30% mai puţin decât ar primi în sectorul privat.
Mondragón a creat loialitate faţă de locul de muncă şi faţă de comunitate. În Mondragón, fiecare lucrător trece printr-un test de aptitudini pentru a exista garanţia că este potrivit munca în cooperativă. Cea mai importantă aptitudine căutată de Mondragón la un aplicant este abilitatea acestuia de a se încadra în comunitate şi în cooperativă, de a fi social acceptat. Cercetările au indicat că lucrătorii de la Mondragón sunt motivaţi doar în subsidiar de veniturile decente şi de securitatea locului de muncă. Cea mai înaltă prioritate a lucrătorilor de la toate nivelurile este credinţa puternică în cooperativism. S-a constatat că pentru lucrătorii de la Mondragón valorile constituie principalul argument într-un proces desfăşurat de-a lungul întregii vieţi de actualizare a schimbării la intersecţia dintre afacere şi societate.
Mondragón este sprijinit de comunitate. Oferind slujbe decente şi stabile într-o regiune cu o înaltă rată a şomajului, se bucură de sprijinul comunităţii. Există de asemenea o politică de angajare a fiilor şi fiicelor actualilor lucrători, ceea ce oferă garanţia că tinerii care au crescut în comunitate pot lucra la Mondragón. Faptul că 10% din profituri sunt donate comunităţii este şi el important. Multe servicii sociale din comunitate sunt finanţate de Mondragón. Universitatea Mondragón este, şi ea, deschisă publicului. Implicarea în comunitate a creat un simţâmânt de familiaritate, încredere şi solidaritate între comunitate şi Mondragón. Aceste puternice legături cu comunitatea fac de asemenea ca fluctuaţia forţei de muncă să fie extrem de scăzută, aspect important pentru stabilitatea şi eficienţa Mondragón, pe lângă faptul că este păstrat în cadrul Mondragón capitalul membrilor cooperatori, capital care poate finanţa viitoare oportunităţi de afaceri.
Mondragón a ştiut să creeze şi să dezvolte lideri. Mondragón a fost creat de un lider puternic, Arizmendi. Astăzi, Mondragón creşte şi pregăteşte lideri. Oamenii aceştia sunt distribuiţi în structura Mondragón pentru a ajuta la îmbunătăţirea managementului fiecărei cooperative. Cu toate că în felul acesta s-a creat o clasă de lideri, angajamentul lor, energia şi timpul cheltuite, ca şi faptul că acceptă o plată relativ scăzută pentru setul lor de competenţe, fac să se bucure în general de sprijinul lucrătorilor-membri.
(Traducere de Alexandru Ciolan)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Arhivă articole